Die gefährlichste Personalentscheidung ist die, über die intern niemand mehr offen spricht.

Es beginnt selten mit einem offenen Konflikt. Meistens beginnt es mit einem Satz, der nach einer Sitzung fällt.

„Eigentlich hätten wir das schon viel früher ansprechen müssen.“

Ich habe diesen Satz in mehr als 35 Jahren Personalberatung in vielen Varianten gehört. Von Vorständen, Gesellschaftern und Unternehmern. Fast immer ging es um eine Führungskraft, an der längst Zweifel bestanden. Und fast immer wussten erstaunlich viele Menschen davon.

Nur gesprochen wurde darüber nicht. Jedenfalls nicht dort, wo eine Entscheidung hätte getroffen werden können.

Schweigen sieht von außen oft wie Einigkeit aus.

Im Protokoll steht dann, die Zusammenarbeit sei konstruktiv. Die Zahlen seien ordentlich. Die Führungskraft genieße das Vertrauen des Hauses.

Auf dem Flur klingt es anders.

Dort ist die Rede von Mitarbeitern, die innerlich gekündigt haben. Von Entscheidungen, die immer wieder vertagt werden. Von Kunden, die inzwischen lieber mit jemand anderem sprechen. Und von einer Stimmung, die sich schwer in Kennzahlen ausdrücken lässt, aber trotzdem jeder spürt.

Niemand möchte der Erste sein, der das vermeintlich Bewährte infrage stellt. Schließlich hat die betreffende Person Erfolge vorzuweisen. Sie kennt das Unternehmen. Vielleicht gehört sie seit vielen Jahren zum engsten Kreis. Vielleicht hat der Unternehmer sie sogar selbst geholt.

Je größer die persönliche Geschichte, desto schwerer wird der sachliche Satz.

Aus Loyalität kann ein Risiko werden.

Loyalität ist eine wichtige unternehmerische Tugend. Sie bedeutet aber nicht, an einer Entscheidung festzuhalten, nur weil man sie einmal selbst getroffen hat.

Eine Führungskraft kann über Jahre die richtige gewesen sein und trotzdem nicht mehr zur nächsten Phase passen. Das ist kein moralisches Urteil. Unternehmen verändern sich. Rollen verändern sich. Menschen manchmal auch – und manchmal eben nicht.

Gefährlich wird es, wenn aus Rücksicht Schweigen wird und aus Schweigen Gewohnheit. Dann richtet sich die Organisation irgendwann um das Problem herum ein. Gute Mitarbeiter gehen. Andere passen sich an. Verantwortung wird unklar. Und am Ende erscheint eine Entwicklung plötzlich überraschend, die lange vorher sichtbar war.

Die teuerste Fehlbesetzung ist nicht immer die falsche Einstellung. Manchmal ist es die richtige Trennung, die zu spät kommt.

Unternehmer brauchen Widerspruch – aber nicht aus dem Publikum.

Bei sensiblen Personalentscheidungen gibt es intern kaum wirklich neutrale Gesprächspartner. Der Vorstandskollege ist beteiligt. Der Personalchef kennt die Vorgeschichte. Der Gesellschafter verfolgt möglicherweise eigene Interessen. Und die Familie möchte vor allem, dass Ruhe bleibt.

Deshalb wird häufig entweder zu früh geurteilt oder zu lange gewartet.

Ein unabhängiger Gesprächspartner kann die Entscheidung nicht abnehmen. Das sollte er auch nicht. Aber er kann Fragen stellen, die intern niemand mehr stellt:

• Woran genau machen Sie Ihre Zweifel fest?
• Geht es um Leistung, Verhalten oder um eine veränderte Aufgabe?
• Was würde passieren, wenn Sie weitere zwölf Monate nichts verändern?
• Und verteidigen Sie gerade die Person – oder Ihre damalige Entscheidung?

Manchmal bestätigt sich danach, dass die Führungskraft weiterhin die richtige ist. Dann braucht sie möglicherweise eine klarere Rolle, ein offenes Gespräch oder andere Rahmenbedingungen.

Manchmal wird aber auch deutlich, dass die Entscheidung längst gefallen ist. Sie wurde nur noch nicht ausgesprochen.

Die entscheidende Frage lautet nicht: Wer hat recht?

Sie lautet: Was braucht das Unternehmen jetzt?

Diese Frage klingt nüchtern. In inhabergeführten Unternehmen ist sie es selten. Dort sind Personalentscheidungen fast immer auch Beziehungsgeschichten. Genau deshalb verdienen sie einen vertraulichen Raum, in dem weder Loyalität noch Eitelkeit das letzte Wort haben.

Die gefährlichste Personalentscheidung ist nicht zwingend die falsche.

Es ist die, über die intern niemand mehr offen spricht.